Transitie naar duurzame bedrijfsmodellen: leiderschap en het meten van gedeelde waardecreatie

De transitie van een traditioneel businessmodel naar een duurzaam bedrijfsmodel vergt fundamentele veranderingen in bedrijfsprocessen en nieuwe vormen van leiderschap. Randvoorwaarde voor deze overgang naar meer duurzame bedrijfsmodellen vormt het meten van vooruitgang en impact. Het onderzoeksproject van Rob van Tulder richt zich op drie sectoren: zorg, voedselzekerheid en energie/biodiversiteit.

Prof. dr. Rob van Tulder, Erasmus Universiteit Rotterdam
Consortium: Erasmus Universiteit Rotterdam, Hanzehogeschool Groningen, Technische Universiteit Delft, Universiteit van Amsterdam, Universiteit Utrecht, TNO Hoofddorp (Arbeid), Stichting Phusis en Ministerie van Economische Zaken.

‘We hebben Team A – dat zijn Muriël Arts en Sander Tideman – en we hebben Team B – Linda Rutkens en Roelfke Benedictus. De twee teams zijn allebei bijzonder. Team A bestaat uit mensen met een grote managementervaring. Zij zijn pas later de wetenschap ingestroomd. Team B zijn onderzoekers uit het HBO met praktijkervaring in de accountancy en de organisatiepsychologie, die allebei twee dagen per week aan het onderzoek werken.’ Dit levert trouwens wel allerlei uitdagingen op, maar heeft ook voordelen. ‘We doen bijvoorbeeld direct onderzoek in de praktijk en niet alleen maar literatuuronderzoek van achter het bureau.’  Co-promotor van Team B, Margreet Boersma (Hanzehogeschool Groningen) vult aan: ‘Ons team staat echt met één been in de praktijk en met één been in het onderzoek. Voor ons is dat zeer belangrijk, want ons onderzoek moet uiteindelijk ook echt impact op die praktijk hebben. We combineren vanaf het begin dus verschillende onderzoeksmethoden.’ Wat het onderzoek extra spannend maakt, is dat de partners met wie wordt samenwerkt zelf in transitie zijn. Het is een onderzoeksobject in beweging, dus. Van Tulder: ‘De grootste uitdaging is niet zozeer het ontwikkelen van tools, maar het fatsoenlijk valideren ervan.’

Sustainable Development Goals centraal

In de eerste anderhalf jaar van het project hebben twee teams samengewerkt aan complementaire dimensies van de thematiek. Rob van Tulder: ‘Met de betrokken partners in ons project hebben we besloten ons te concentreren op een aantal Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen (SDG's) in het bijzonder: Duurzaam verbruik (SDG12), Gezondheid (SDG3), Voedselbeveiliging (SDG2), Natuurlijk kapitaal / Biodiversiteit (SDG13) en Partnerschap voor ontwikkeling (SDG17). Deze vormen de kaders waarbinnen we vervolgens kijken naar de manier waarop actieve en pro-actieve (duurzame) businessmodellen verder geoperationaliseerd en geïmplementeerd kunnen worden.’

Team A: de externe dimensie - het meten van gedeelde waardecreatie, transitie en leiderschap

In het literatuuronderzoek heeft dit team een aantal theorieën geïntegreerd en conclusies getrokken. Van Tulder: ‘Bedrijven proberen waarde te creëren door nieuwe zakelijke kansen te grijpen, nieuwe markten en nieuwe inkomensstromen aan te boren. Het doel van duurzame waardecreatie is om oplossingen te identificeren die bedrijven in staat stellen economische waarde en milieu- en sociale waarde te genereren. Organisaties die zich richten op het creëren van waarde voor alle stakeholders lijken beter te presteren, vooral op lange termijn.’ Stakeholderengagement wordt beschouwd als de essentie van duurzame ontwikkeling en stakeholdersrelaties worden beschouwd als een essentieel onderdeel van het bedrijf. Van Tulder: ‘De organisatie is in feite onderdeel van een levend netwerk waarin waarde wordt gegenereerd door  verbondenheid tussen actoren (mensen, organisaties), het gevoel een gemeenschappelijk doel na te streven en creativiteit via samenwerking. Dit wordt in de literatuur ook wel ‘maatschappelijk georiënteerde motivatie’ genoemd.’

Niet alleen in termen van geld denken

Een andere bevinding is dat gezamenlijke waardecreatie verder gaat dan alleen een analytisch en strategisch proces in de betrokken organisaties; er hoort een proces bij waarin de bijbehorende wereldbeelden, mind-sets en capaciteiten, waaronder leiderschap, worden ontwikkeld – evenals een meetproces waarmee organisaties hun maatschappelijke, markt- en bedrijfsprestaties kunnen volgen en vergelijkbaar kunnen maken. ‘Momenteel staan dit soort processen in bedrijven meestal los van elkaar, maar een echte heroriëntatie naar gedeelde waardecreatie vereist dat deze juist op elkaar worden afgestemd. Gedeelde waardecreatie zal niet gebeuren als bedrijven conventionele economische indicatoren blijven gebruiken als indicatoren van hun prestatie, want dan blijf je alleen maar in termen van geld praten en tellen de andere waarden niet mee.’

Een over de grens kijkende vorm van leiderschap

Het meten van gedeelde waardecreatie is voor drie dingen van belang. Van Tulder: ‘Het eerste is dat je daarmee concreet kunt maken wat de logica achter de duurzaamheidsstrategie van het bedrijf is, afspraken kunt maken over wat in dat kader belangrijk is en hoe de dagelijkse activiteiten van een ieder bijdragen aan de missie en de visie. In essentie vertegenwoordigd deze logica de ‘ business case’  voor de gekozen duurzaamheidsstrategie. Het tweede is dat je de voortgang kunt monitoren. En het derde is dat je doorgaande gesprek binnen de organisatie vergemakkelijkt en zo tot betere prestaties zult komen.’ Hoe kun je de gedeelde waardecreatie dan concreet maken? ‘Het zogenoemde Logical Framework van Rogers is hiervoor geschikt. Wanneer je als onderneming een strategie ontwerpt, moet je niet alleen nadenken over de ‘normale’ verwachte uitkomsten van je eigen activiteiten, maar ook over andere uitkomsten, zoals een bepaald gedrag, of uitkomsten op de langere termijn op de samenleving als geheel. Als je in je bedrijfsstrategie zowel gunstige uitkomsten voor de markt als voor de samenleving als geheel mogelijk maakt, is er sprake van gedeelde waardecreatie. Verschillende bedrijven boeken hier al vooruitgang in. Een belangrijke rol is daarin weggelegd voor  het denken en de houding van de topmensen in het bedrijf. Leiders die met duurzaamheid bezig zijn, geven blijk van een goede wisselwerking met hun omgeving. Gedeelde waardecreatie vereist dat je over de grenzen van je eigen bedrijf en eigen sector heenkijkt. Dit vereist een andere vorm van leiderschap. Daarvoor zijn verschillende termen in omloop: 'verbonden', 'visionair', 'collectief' , ‘ transformationeel’ – en in ons geval met name 'duurzaam leiderschap'.’

Concrete handvatten voor bedrijven

Het Logical Framework is door de onderzoekers aangepast: er is meer nadruk gekomen op de rol van leiderschap en op de maatschappelijke, economische en ecologische impact, aansluitend bij de SDG’s. Van Tulder: ‘Het voordeel van het nieuwe model is dat het daadwerkelijk alle stappen in de waardecreatieketen kan meten en stroomlijnen. Daarmee kan het model bedrijven helpen om verder te gaan dan de bezorgdheid om financieel kapitaal te genereren, terwijl ze de impact ervan op sociaal kapitaal en natuurlijk kapitaal negeren. Met andere woorden, dit meer holistische framework kan gebruikt worden voor het creëren van gedeelde waarde en gedeeld kapitaal.’ Iets anders dat Team A al heeft opgeleverd, is een assessment-concept voor organisaties die met transitie bezig zijn, waarmee een eerste pilot wordt gedaan.

Team B: de interne dimensie - transitie, accounting en mindsets

Team B richt zich op de interne voorwaarden om een duurzame gezondheidszorg op de lange termijn mogelijk te maken. Duurzame gezondheidszorg kan worden gedefinieerd als kwalitatieve, toegankelijke en betaalbare gezondheidszorg voor elke burger. Een belangrijke bevinding uit de literatuur, bevestigd in de gezondheidszorgpraktijk, is dat binnen zorginstellingen de sociale doelstelling leidend is. Organisaties worden vaak opgericht op non-profit basis. Door de opkomst van New Public Management werd in de loop van de afgelopen decennia de economische dimensie echter dominanter. Rutkens (accountant): ‘Dit had voor- en nadelen. Hoe nu om te gaan met de spanning tussen de 'economische' en 'zorgzame' waarden bij het organiseren van de gezondheidszorg? In navolging van de literatuur over duurzame businessmodellen kijken we naar meervoudige waardecreatie en de vraag hoe zorginstellingen zichzelf intern structureren om die duurzame gezondheidszorg te bereiken? In de wetenschappelijke literatuur tot nu toe zit daar nog een witte vlek. De afreken- en managementsystemen hebben vaak geen oog voor de meer ‘zachte aspecten’ van de zorg. Er is een ander paradigma dan het neoliberale nodig om tot duurzame businessmodellen te komen, die de zorgsector recht doen. Ook biedt de wetenschappelijke literatuur tot nu toe te weinig aanknopingspunten voor organisaties in de praktijk om te reflecteren en te veranderen. Veel traditionele economische theorieën gaan vooral over het vermijden van risico’s. De organisatiepsychologie - het vakgebied van de tweede promovendus Benedictus - kan hier een zinvol aanvullend perspectief bieden. Dit onderzoek richt zich dan ook op de voorwaarden voor het ontwerpen van een duurzaam businessmodel, gedefinieerd als een organisatiemodel dat ten grondslag ligt aan businessmodellen.’

Verder kijken en lezen: